就像约翰逊所说的一样，11年的流媒体市场并不算一块已经开垦成熟的沃土。

哪怕有些聪明人已经看到了线上观影会逐步取代传统电视，也在积极入场，比如youtube在碎片视频之外推出的专属电影和剧集服务的频道并跟哥伦比亚签了内容合约，电商平台亚马逊也顺势开阔新的盈利点rivide；

再比如传媒的娱乐巨头在凭借内容优势布局，如迪士尼、二十世纪福克斯10年联合推出的在线观影平台hu，索尼的cracke以及其他的市场投机者。

但是，这些人毫无例外都在亏钱，哪怕市场份额第一，用户渗透率第一，用户月均使用时长第一，总会员用户从09年的500万增长到11年的2000万的奈飞都是在亏钱。

没办法，内容库太烧钱了，不算服务器费用、人工、维护成本，就说奈飞每年都要花3000万购买新的播放版权，还有上亿的老片版权使用费以及不断购进的影视版权，家底不够大谁禁得起这么豪撒

新电影卖得好，要不要引进新的电视剧还不错，要不要引进有些经典的老片以及冷门的影视剧或烂的出彩的烂片要不要花钱买

都要，因为用户需求摆在那。而且人太多了，需求的方向也不一致，为了填补市场，就只能不断的提高内容广度。

很简单的一个循坏就是，为了现有用户基数的提升做大内容亏钱，盈利份额暂时没有一家做到支撑起流媒体投入的成本，很多电视观众也没有养成转移阵地的依赖感。

换句话说，年轻一代的观众虽然乐于接受新潮的互联网思维，但传统的电视渠道依旧没退出市场，哪怕收视人群在下降。

当然了，11年的奈飞已经无限逼近盈利与投入的阈值，只差一些积累，就能完成反转，大概是在付费用户突破2700、2800万的时候。

也是看了奈飞的q1财报，莱曼才下定决心入场，别错过流媒体的风口浪潮。

而相比小打小闹、畏畏缩缩的hu、亚马逊，莱曼的商业运作远要大胆的多。

虽说他还蛮能理解这种试水的心态，但鉴于市场的培养和用户的竞争此后只会越来越激烈，到了13年，奈飞更是迅速完成第二次转型跨越非连续性的业务转型是企业创新的最重要原因。

而非连续性是指从一个增长曲线跳到另外一个增长曲线的变革。一般来说，第一增长曲线在企业发展过程中也会有变化，但变化具有连续性的特征，可以用线性表达，可以预测。

但从一个增长曲线突然跳到另外一个增长曲线，中间的突变就叫做非连续性，这种非连续性难以预测，跳不过去就会对企业造成重大损失。

再者，任何一个增长曲线都存在一个极限点，极限点也就是失速点，任何一个公司成为行业巨头都需要在第一增长曲线到达失速点之前启动第二增长曲线，翻译成奈飞发展史的人话13年是奈飞的一次进化因为需要向用户足够多的流媒体内容13年之前的奈飞与内容供应商starz一直有一个内容协议，按照这份协议starz能向奈飞2500部影视剧，便可以获得每年3000万美金的版权播放收益。

但之后奈飞的付费用户持续增长并在12年首次尝到内容红利完成用户对成本的盈利积累，却让starz眼红了，于是starz把内容续约价格涨到3亿美金一年，奈飞当然不肯当冤大头，结果就是starz的2500部影片一夜之间在奈飞平台下线同时也逼迫奈飞进入内容原创领域并更加积极的利用平台优势以及市场份额第一的占有率寻找盟友，在全世界形成内容供销网，一举成为it行业五老星之外的新王五老星即指苹果、微软、谷歌、facebook、亚马逊。

所以莱曼心里很清楚现在不进场，13年混得再好也是一个二线的级别，可能连迪斯尼都打不过毕竟迪斯尼在动画的细分领域，可是能跟砸钱砸到日漫市场变成奈飞后花园，都能互相争一争。

流媒体的核心始终只有内容，只有内容，只有内容，看过国内视频之争或者常年在三大视频网站爱优腾打转的也能懂。

从这方面来看，等把ui、美工、测试维护、终端销售、维护服务等基础做好，大家对用户的竞争只有谁的内容更能取悦观众。

而对莱曼来说，他会把原创内容的红利让出去吗当然不会。

一家本质是互联网的公司被逼到当内容商，有比本就在好莱坞立足的萤火虫更有优势屁勒。

但一般的项目和曼恩传媒本身积累、买卖的片库存量还真没有经营了这么多年的奈飞多，只能靠着核心竞争力上想办法一炮而红。

13年的奈飞选择了什么政治惊悚剧纸牌屋。

莱曼呢他跟驴象两党的党魁都不熟，也不想沾染政治话题，于是掏出王炸权力的游戏。

他的方案很简单。

收购一家杂牌军，引进其他熟悉业务的人才，并利用萤火虫本身的制作能力直接担任内容供应商的一环，并在视频网站搭建好后，上线权